国企医院在选择合作方时，要避开短期投资者;社会资本获得医院控股权，方能推动改制。
“2018年的期限不会有变化，观望、选择的时间已经不多。”在2018年全国企业医院改制现场研讨会上，中国医院协会企业医院分会会长金永成说。
120多位国有企业医院院长参加了这次会议，除了几家作为改制典型介绍经验外，绝大多数院长所在的医院，尚未完成改制工作。
留给这些医院的时间，的确不多了。两年前，国务院发文要求，2018年底前，国有企业将主办的医院剥离出去;2017年7月，六部委发文再次“划重点”强调时间底线，并指定四条路径：移交地方、关闭撤销、资源整合、重组改制。
幸运地是，这场始自2002年的国企医院改制，遇上了近两年刮起的社会资本办医风潮。据《财经》记者不完全统计，从2016年至今，民营资本已完成20多项国企医院收购，其中超过10项是多家医院整体打包出售。
然而，收购潮强劲，也无法带走所有的国企医院。国资委2017年的统计数据显示，仍有2000多家国企医院未完成改制，绝大多数是二级及以下医院。发展潜力欠佳的二级及以下的国企医院，在错过了公立医院的黄金十年后，如今难获大资本方的青睐。离国企医院整体剥离，仅余不足半年时间，必须要另寻出路，如临时托管、低价出售或临门一脚，关闭撤销。
未来的困扰在于，已完成收购的国企医院，改制也难一蹴而就，虽然本体已剥离出企业，可延续了几十年的国企基因犹在，如何打破旧有体制机制的束缚，用现代医院治理理念做好投后管理，让收购标的真正融入健康产业版图中，这需要集结医疗界各方的智慧来思考和探索。
“女儿难嫁”
5月25日，焦煤中央医院副院长马好斌从郑州赶往焦作。此行是去河南能源化工集团有限公司(下称“河南能化”)总部，与运营部部长商谈收购的事。
焦煤中央医院，是一家有70年历史的三甲医院，隶属于河南能化，因而也在改制范围内。
2017年11月19日，河南中原产权交易有限公司(下称“中原产权”)官网上，挂出了河南能化转让医院的公告：30多家医院，挂牌起底价约12.86亿元。包括焦煤中央医院。
六天后，中原产权又发布一个《中止公告》：决定中止该项目交易。
“其实2016年底就开始物色收购资本方了。”马好斌接受《财经》记者采访时说，一年多来，河南能化与北大医疗产业集团(下称“北大医疗”)、中信产业基金、光大控股医疗健康基金三家进行收购谈判，谈判聚焦于职工的去向，及整体股权的交接、股权比例与结构等。
被打包转让的医院中，仅焦煤中央医院是三甲医院，其他都是二级及以下的小医院。焦煤中央医院拥有2400多张床位、2000多名职工，是资本方眼中的优质资产，转让底价为5.4亿元，此前资本方担心河南能化会把焦煤中央医院收回去。
“最近几年，企业形势不太好，医院的发展也差一些。”在马好斌看来，尽快剥离出企业、交给医疗集团管理，对焦煤中央医院是发展的好机会。“企业不懂医院管理，在人、财、物方面太死板了，对医院运营非常不利”。
与河南能化转卖医院的坎坷不同，同属河南的郑州煤业工业(集团)有限责任公司(下称“郑煤”)剥离医院可谓风卷残云。2017年2月，启动剥离改制工作;7月24日，中原产权发布该公司的医院转让公告，包括芦沟煤矿职工医院在内的6家医院，分别以295万元到381万元不等的价格转让。
对于低至二三百万元的转让价格，郑煤公司党委副书记、副总经理田富军接受《财经》记者采访时说：“卖出去的几家医院，没有转让土地，一直都在亏损。其中的米村煤矿职工医院，只有十几个职工，该矿在2017年11月就关闭了。”
到2017年8月底，9家矿办医疗机构中，完成资产转让5家、撤销关闭2家、业务托管2家。一家考察过郑煤公司矿属医院的医疗集团负责人告诉《财经》记者，“郑煤的医院老院区特别偏、人口也很少，不具备区位优势。”
在资方眼中，国企医院所处地方的小环境，至关重要。所在城市GDP是否正向增长、人员是否正向流入、城市发展是否有经济支柱，是决定医院收购能否完成的区位条件，这恰恰是很多国企医院面临的困境。
“医疗服务的本地化属性很强，从长期可持续发展的角度，我们会看一下所在地区的人口特征、经济发展状况等。”中信资本控股有限公司(下称“中信资本”)高级董事总经理冯唐对《财经》记者分析，“在政策支持的大环境下，看完小环境，便轮到医院本身了，包括人才队伍、在当地患者中的口碑、管理团队以及医院基本经营状况等。”
一些煤炭、钢铁企业主办的国企医院，本来可以风风光光像嫁女儿一样，把医院转让;但资源枯竭后，丧失掉区位优势，“嫁女儿”变成了“甩包袱”。
郑煤公司官网消息显示：矿办医院和幼教机构剥离出公司后，每年可减少近千万元补贴支出。
小医院路在何方
半年多的时间内，近2000家医院要完成剥离、改制，对各方压力都不小。
坐拥核心城区、经济人口的三级医院，更能得到大型医疗集团与资本的青睐。国企医院中三级大医院有了着落，可小医院呢?
“2000多家未改制的医院中，除去30多家三级医院，还有260多家二级医院，300多家一级医院，剩下的都是卫生所。”金永成告诉《财经》记者。
2017年7月，河南大有能源股份有限公司发布公告，挂牌转让8家医院，总资产近6000万元，其中义络煤业医院为一级医院。截至记者发稿，未见该转让已经完成的消息。
在以往的国企医院改制中，不少厂矿企业希冀能“放过”旗下小医院，不过这轮改制难逃剥离。“国资委主任肖亚庆态度很坚决，已经划好了去向、路径，不留退路。”上述医疗集团负责人说。
国资委组建了剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题专项小组，2月23日，专项小组召开专门会议督促国有企业，“打好解决国有企业历史遗留问题攻坚战”。
在这场攻坚战中，小医院将何去何从?
“一级医院可以改制成社区医院、交给政府;一些不对外服务的卫生所，可以继续保留在企业里。”新里程医院集团CEO林杨林接受《财经》记者采访时建议，具备区位优势的二级医院，仍可成为医疗集团、资本布局的一部分。
与政府主办的二级医院相比，国企主办的二级医院，发展普遍滞后。过去十年，是政府主办公立医院的黄金发展期：获得巨额医保支持，在人才、设备上的投入大增，床位数迅速扩张。相比之下，国企二级医院，缺乏规模优势、机制优势、政府补贴，发展很被动。
未来的改制中，这些二级医院不得不看“别人”脸色：转给政府，取决于是否能在当地医疗卫生规划中占有一席之地;转卖给资本方，则需要自身有一定的区位条件。
“被资本收购后，有两条路径可以发展：成为特色明显的专科医院;往基层医疗走、连接社区，成为国家三级诊疗体系的一部分。”林杨林说，“能否转型成功，取决于收购资本的实力。政府、资本都不想要的，只能关门撤销。”
冯唐同样认为，国企医院中的二级及以下医院，可以满足特定的医疗需求，未来的改制和发展，还有很多市场机会和空间。
除特色专科方面的医疗需求外，政府正在力推分级诊疗，将更多患者留在本地、社区，同时，健康管理也生发了很大的需求，但供给侧并不足，这些也是小医院的机会。
“这些差异化的需求，可以由小医院来填补一部分。”冯唐分析，要实现这些目标，对资本的要求很高，“除了资金外，还需要资源的综合调动能力”。
这些操作都需要一步步协调完成。上述医疗集团负责人建议，在大限逼近时，各省国资委可先设立接收平台，完成剥离工作;大限之后，再给平台上被接收医院二次优化改革的余地，“这个平台必须强监管，做到防止国有资产流失，并能真正促成医疗资源的改制、转化;否则能否运行好将是个问号”。
选对资本
好的医院是各方抢占的稀缺医疗资源，需要擦亮眼睛，选择好“联姻”的对象。
市场上比较好的项目，到最后往往都是几大医疗集团PK。
在这场抢夺优质国企医院的激战中，竞争者身份繁杂。医疗管理集团、制药企业、保险公司、医疗投资公司等，各方优势不同，有的拥有更强的品牌，有的坐拥医疗资源，有的资金雄厚，有的重管理、拥有好的机制、强大的团队。
待改制的医院，根据自身需求去选择投资者，这样能最大程度降低改制失败的概率。
医疗服务是一个需要持续投入的慢行业，做好了能够实现可持续发展，但一般不会有爆发式增长，也不会有暴利。那些缺乏长期投资目标、且苛求短期回报的资本，应该绕开走。
“不能脱离医院行业的特点追求不切实际的回报。”国寿投资控股有限公司副总裁万谊青在接受《财经》记者采访时说，“如果投资方的资金期限不够长，回报要求较高或者没有持续的资金来源，恐怕不适合进入医疗服务行业，否则期望和实际的差距会导致动作变形。”
缺乏医疗资源的资本，也慎入慎选。不少资本方进入后逐渐发现，自己有资本但没有资源，有目标但没有路径实现，这对双方都不利。
广东茂名石化医院的改制与收购就被视为一个典型。2003年，茂名石化医院自中石化剥离出，成为股份合作制医院，每名职工都获得一部分股权，导致股权分散，医院的决策与执行效率低下。于是，2009年，茂名石化医院开启第二轮改革，与北京天健华夏医院管理有限公司(下称“天健华夏”)签订投资权益转让合同，职工持有的股份被收购，医院的所有权与经营权分离，所有权归投资方，经营权仍归医院原有领导层。
然而，茂名石化医院还是未迎来持续发展。2018年3月，茂名石化医院又遭遇了一场医护人员维权的风波。一名医疗投资界人士告诉《财经》记者，天健华夏最早是给中石化做管道生意的，在医院管理方面的专业积累还不充分;当时中石化茂名分公司欠天健华夏一些钱，就把医院给了后者。
《财经》记者向天健华夏询问上述信息的真实性，未获置评。无论如何，茂名石化医院的改制之路，未获得预期的效果。
2018年5月22日，通化金马(000766.SZ)发布公告称，拟通过非公开发行股份及支付现金，向苏州工业园区德信义利投资中心(下称“德信义利”)等相关方购买七台河七煤医院等5家医院分别84.14%股权，合计成交金额为21.9亿元。
这5家医院，原为黑龙江龙煤矿业控股集团有限责任公司(下称“龙煤集团”)旗下的医院。2016年7月22日，晋商联盟控股股份有限公司以17.85亿元收购龙煤集团所属6家医院的85%股权。上述5家医院包含其中，晋商联盟是上述交易中德信义利的普通合伙人。
不到两年，这5家医院已被二次易手。“不管多高的价格完成收购，如果没有能力和耐心慢慢经营，最后只能‘击鼓传花’。”上述医疗集团负责人接受《财经》记者采访时说，一些偏远地区的二级医院，很多短期投资者收购之后，并不为经营健康产业，而是为了之后能卖出一个好价钱。
投资医院需要足够的理性，医院也要对投资者进行充分调研。如果引入短期投资者，其低买高卖，会导致对医院和职工的承诺不能兑现。
融合不易
近几年，各地发生了多起因不满意收购、改制中的职工安置方案，而导致的医务人员集体抵制、抗议的群体性事件。收购国企医院后，如何顺利完成改制，在延续医疗服务的同时获得收益，各方医疗投资集团、资本都在自行摸索。
上述医疗投资界人士介绍，国企医院早有一套固定的运营模式，“以油水丰厚的供应链为例，固有的供应链体系背后暗流涌动，受益者一般是院长、副院长，地方卫生部门也会切一块蛋糕”。
在国企医院中，大多数医护人员倾向“医而优则仕”，做科室主任、进入管理层。国有企业常见的不良基因，如关系导向型、吃大锅饭、害怕变化和改革、缺乏自我驱动等也存在。
改制，就是从人、财、物等方面打破旧有机制的束缚。冯唐分析，要建立新的、良性的人才队伍机制，让现有医疗人才有成长发展的空间，吸引新的优秀医疗人才加盟，不过，“国企医院一些固有的制度，比如医院的非营利性、医务人员身份编制等，有必要维持”。
新制度的建立必会有阵痛，如果处理不好，有可能造成人员队伍的不稳定，甚至破坏彼此间的信任关系。
不同的医务人员对于医院改制看法不一，其中30岁左右的职工更欢迎变革、改制，40岁左右的职工更关心科室未来发展，50岁以上的职工普遍关注收购后能否内退。
“职工安置方案能否得到职工的拥护，取决于改制与收购是自上而下、由领导决定的，还是自下而上、与职工一场场谈下来的。”上述医疗集团负责人分析。
最难的是，国企医院与收购方间的文化融合。运营管理是个技术活，文化的融合则更需要长时间。“经营的提升、成本的控制、人员的调整，是管理的技术问题，这取决于现有职工的理念、文化能改变、融合多少。”林杨林说。
体制机制的改革和完善不是一蹴而就的事情，需要一定的时间去调整和细化，见效需要一定时间。
在已完成的国企医院收购案例中，不乏两大股东平分股权、三大股东平分股权的案例。万谊青认为，推进真正的“董事会领导下的总经理负责制”，是国企医院改制的前提和基础，“不仅要在股东会、董事会、管理层之间清晰、合理地界定权力和授权，更要责权利相匹配，约束激励并举”。
改革是为了破除国企医院严重的体制机制的内耗问题，没有控股方，造成的最大问题便是管理上的严重内耗。“新的体制机制能够落实到位，一个基本前提是社会资本应该在国企医院改制中获得控股权;如果是PPP模式，则应该获得医院的管理权。”冯唐说。
对此，马好斌坦言，“我们希望收购方能对医院控股。”
